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Livret blanc : grands projets
Mardi, 15 Janvier 2002, par Daniel Bach
Sujet : Livrets Blancs
Résumé :
Avant de tenter de répondre à la question "Qu’est ce qu’un grand projet ?", il a été préconisé que l’accent soit mis selon le groupe de travail sur les grands projets par opposition aux programmes. Cependant, cela ne doit pas nous empêcher d’appliquer les mêmes principes aux programmes dans l'avenir.
Corps de l'article :
Il y a de nombreuses façons de définir la taille d'un projet. Dans le cadre des objectifs du groupe de travail sur les grands projets, "grand" est défini comme étant "à l'extérieur de l'enveloppe DSDM", que l’on peut mesurer de la façon suivante :
· Plus de 5 développeurs par équipe,
· Plus de 5 équipes de développement,
· Plus de 1000 points de fonction par équipe de développement,
· Plus de 6 mois écoulés.
Ces éléments de mesures ne sont pas absolus. En pratique, ce sera le nombre de fois où les seuils auront été dépassés et la variation par rapport à la norme qui nous informera sur son degré d’éloignement par rapport au périmère d’un projet DSDM, et si les questions soulevées dans le Livre blanc sont significatives ou non.
Capacité et Expérience
Quels que soient les développements dans lesquels elle se lance, une organisation doit comprendre quelles sont ses capacités et son expérience par rapport aux besoins du projet. Les projets DSDM ne sont pas différents à cet égard et la question que l'on doit se poser n'est pas simplement : "quelle est son ampleur ?" mais : "quelle est son importance par rapport à notre capacité à livrer et à supporter la charge ? ".
Le Livre blanc identifie un certain nombre de questions qu'une organisation doit se poser à elle-même de manière à mieux évaluer ses capacités et son experience. Se poser ces questions a pour but de réduire au minimum le risque projet en démontrant que le seul aspect significatif du projet est qu’il soit innovant ou qu’il représente un élément d’incertitude par rapport à d'autres projets est "la capacité de montée en charge" de DSDM.
Un analyse plus fine de ce sujet révèle un certain nombre de thèmes récurrents qui renforcent cette notion. Ceux-ci peuvent être synthétisés comme étant le besoin :
· De standards, procédures et accords formalisés et documentés,
· D’organisation et de coordination accrue – au sein des équipes, entre les équipes et entre le projet et le business,
· D’un niveau plus élevé de communication fournissant une meilleure visibilité des risques, des décisions et de leur impact sur le projet,
· D’une base architecturale complète qui puisse procurer un environnement technique et métier commun,
· D’une approche orientée résultats afin de maintenir la dynamique au cours d'une période prolongée dans le temps – pour entretenir l’intérêt et la motivation de l'équipe de développement et du business.
Un examen plus fin de ces thèmes révèle un èlèment commun – la formalisation. Une approche relativement informelle peut fonctionner avec succès sur un petit projet DSDM (il pourrait même être considéré comme étant une caractéristique de cette approche). Cependant, ce ne sera pas nécessairement approprié sur un grand projet où la montée en charge, principalement en termes de ressources humaines, exigera un degré plus important de formalisation. La clé, c’est d’appliquer juste assez de formalisation pour pouvoir surmonter les problèmes liés à la montée en charge sans mettre en péril les principes et les bénéfices de DSDM par un excès de bureaucratie.
Décomposer les grands projets
Un des moyens les plus pratiques de s’attaquer à un grand projet est de le décomposer en éléments plus petits, en sous-projets plus maniables. Le Livre blanc fournit quelques directives pour le faire, décrivant différents moyens de diviser des projets en sous-projets concurrents ou séquentiels.
Une taille plus importante peut aussi impliquer un plus grand risque. En décomposant un projet en un certain nombre d'étapes, de la démonstration de l’utilité du concept par une démarche pilote au phasage de sa mise en œuvre permet de limiter ce risque.
Conclusions
La conclusion la plus significative qui émergé des travaux du groupe de Travail est qu'il n'y a aucune raison fondamentale pour laquelle DSDM ne pourrait pas être utilisée avec succès sur de grands projets. Le Consortium DSDM a déjà reconnu l’opportunit d'appliquer certaines parties de DSDM aux projets - "vous pouvez employer DSDM en entier la plupart du temps et quelques parties de DSDM tout le temps ". Cela suppose que même s'il l’on décide qu'il n'est pas opportun d'appliquer DSDM en entier sur un grand projet, il y aura certainement des occasions d'appliquer certains éléments de la méthode avec succès, ex : un sous-ensemble des principes, timeboxing, prototypage, ateliers de facilitation, etc.
Bref, si vous êtes sur le point de vous engager dans un grand projet, utiliser DSDM permet de gérer sa taille en concentrant son attention sur les thèmes clés comme la formalisation, l'organisation et la coordination, la communication, la base architecturale et la rapidité de développement tout en garantissant l’application des neuf principes.
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