Retour à l'index Cas : ARIS, ABB et HP Mercredi, 30 Août 2000, par Ian Stokes Sujet : Etude de cas Résumé : Une chaine logistique optimisée : ARIS, ABB et HP ABB (Asea Brown Boveri - la plus grande compagnie d'ingénierie d'Europe, implantée en Suède), HP (Hewlett Packard) et ARIS (SSII - spécialisée dans les technologies de la communication autour de Notes et Internet) ont choisi d'utiliser DSDM pour optimiser la chaîne logistique par l'amélioration de la communication et l'intégration. Corps de l'article : Cette application consiste à créer une chaîne logistique mettant ABB en contact direct avec ses clients et fournisseurs, par l'intermédiaire de la technologie du WEB, avec pour objectif d'accélérer le circuit des informations, d'augmenter la responsabilité et de rendre les services de chacun plus pertinents et en parfaite adéquation avec les besoins des autres dans la chaîne. Un challenge A priori, cela relevait du défi, les cultures des trois compagnies étant très différentes. Pour ABB : Aucun compromis sur la qualité Qualité = des spécifications détaillées et tests par rapport aux spécifications Capable d'influencer des fournisseurs (IBM) Habitué à tout vérifier Pour HP : Méthodes et standards internes Expérimenté en développement de systèmes Piloté en Allemagne et en Finlande Pour ARIS : RAD et prototypage Développement en collaboration Notes/Domino La première itération a eu lieu Noël 1998, avec une équipe comprenant un Chef de projet et 6 développeurs pendant 5 mois au R.U. ; 1 sponsor et 3 utilisateurs ambassadeurs à Helsinki ; 2 partenaires métiers, 3 testeurs et plusieurs conseillers. Des problèmes résolus avec DSDM La seconde itération eu lieu Eté 1999. Plusieurs problèmes rencontrés ont pu être résolus sans difficulté. Problèmes ( • ) et solutions ( --> ) : •    260 pages d'expression des besoins (spécification) •    accord initial sur la spécification •    attente d'une conception détaillée --> création d'une spécification globale, autorisation donnée aux utilisateurs ambassadeurs d'apporter des réponses divergentes aux prototypes et aux nouvelles idées. •    3 compagnies, répartition géographique --> timeboxes permettant de planifier les missions, partenaires jouant le rôle de facilitateurs, téléconférences et e-mails, exploitation de Notes. •    culture d'acheteur / vendeur (maîtrise d'ouvrage / maître d'œuvre) •    prix forfaitaire exigé (culture d'ingénieur = figer les spécifs, négocier ensuite le prix et les délais) •    manque de confiance à cause des expériences passées avec d'autres fournisseurs --> contrat de partage de risques, formation aux principes et aux rôles DSDM, ateliers facilités, des livraisons physiques construisent la confiance. •    planification traditionnelle •    désir de contrôle, création d'une paralysie d'analyses •    concept de 'portes' pour gagner le droit d'avancer --> évolution vers un pilotage par les objectifs (plutôt que par les activités), compromis = plan global de prototypage suivi par des activités formelles de tests, ingénierie concourante. Le défi des tests La formation des testeurs a été difficile. La fonctionnalité a été définie pendant les ateliers. La pression des délais imposait une gestion de configuration serrée, la documentation n'était pas disponible pour les testeurs, le respect du droit à l'erreur était délicat. Des résultats positifs Les résultats ont cependant été à la hauteur des attentes ! => production d'un guide pour la planification des prototypes, soutien à la coopération et à la responsabilité partagée, gestion du périmètre, support pour l'approche coûts / délais v bénéfices industriels De cette manière, un fournisseur a la possibilité d'aider un client à gérer l'évolution de son métier et gagner en même temps une réputation de souplesse. 0KB (0 bytes) Publiez vos commentaires sur cet article