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Cas : compagnie d’audit
Mardi, 15 Janvier 2002, par Ian Stokes
Sujet : Etude de cas
Résumé :
Facteurs humains dans un environnement DSDM
Corps de l'article :
Synthèse
Métier : compagnie d’audit, travail par exception, recherche d’anomalies dans des tera-bytes de données
Produit : outil d’audit, architecture ouverte, les utilisateurs sont des analystes de données.
Contraintes : architecture Internet évolutive de plusieurs niveaux, changement de paradigme, cohérence avec des systèmes précédents.
Valeur : 12 mois de développement, 3 millions d’€uros, équipe de 35 personnes.
Ambition : doutes quant à la date de livraison, adoption de DSDM malgré une activité R&D.
Outils existants : outils à base de texte, un autre à base d’interface graphique, une base de données relationnelle.
Utilisateurs : plusieurs ambassadeurs, groupe de conseil des utilisateurs.
Résultat : version bêta apporte 90% de la fonctionnalité, produit opérationnel sur 2-3 sites
Evolution
Risques – trop de détails trop vite, fonctionnalité limitée par l’héritage, divergence avec la pratique des utilisateurs
Conception – besoins globaux, priorisation, modélisation cognitive.
Rôles –
utilisateurs : valident l’interface, identifient les besoins et les ruptures, priorisent.
analystes, coordinateurs : conception de l’architecture et de l’interface.
autres : sponsor, visionnaire, chef de projet, développeurs, facteurs humains.
Défis – analystes se concentrent sur la fonctionnalité, spécialistes en facteurs humains sur la maniabilité.
Autorité aux utilisateurs, sans créer un monstre – support des managers des utilisateurs, gestion des attentes des managers et des utilisateurs, assurer l’expression de besoins de la part des utilisateurs.
Education aux développeurs – participation des utilisateurs à la conception de l’architecture.
Boite à outils
Modélisation cognitive – définition de la logique et des relations, intégration dans l’architecture, amélioration de l’expérience d’utilisation, conversion des besoins globaux en fonctionnalité opérationnelle.
Prototypage et validation – prototypes papiers (visuel et non-visuel) , maquettes (façades = risque).
Suivi des besoins – check-liste, gestion du périmètre.
Entretiens – observations (tâches, approche, workflow, sorties).
Définition de scénarios – scénarios plutôt que des cas d’utilisation qui étaient trop détaillés, critique pour la construction de l’architecture et les tests, validation des interfaces, documentation utilisateur.
Tests – informels et formels
Points à améliorer
Lorsque les développeurs ont conçu l’architecture sans l’apport des utilisateurs, l’architecture ne reflétait pas la pratique réelle.
Le groupe de conseil des utilisateurs se comportait comme un comité. Donc, les utilisateurs étaient ré-organisés en sous-groupes de 2 à 3 et des outils ont servi à les focaliser.
Points à reproduire
Au lieu de reproduire les systèmes anciens, comme le voulaient les utilisateurs, l’architecture était conçue pour respecter leurs modèles cognitifs.
Les utilisateurs priorisaient à l’aide de la méthode MoSCoW, et les priorités étaient révisées à chaque étape.
Les spécialistes des facteurs humains prototypaient à partir des modèles cognitifs produits dans les ateliers.
La conception était validée par les utilisateurs ambassadeurs et les utilisateurs conseilleurs.
Avantages de l’approche
Le savoir-faire des utilisateurs a piloté l’architecture, plutôt que le contraire.
Les observations objectives ont permis de détecter des séquences reproductibles.
Le site pilote était pourtant assez différent du site de production.
Les analystes et les spécialistes en facteurs humains capturaient et validaient les besoins.
La communication entre utilisateurs et développeurs étaient un point fort, les besoins étaient compris, et le périmètre respecté.
Le produit était mieux intégrer des l’entreprise que d’habitude.
La formation était très cohérente avec le métier.
Le retour sur investissement – réduction des délais de développement, réduction du temps de rebuts et de re-conception, meilleure formation et support, augmentation de ventes (pour chaque €uro dépensé en facteurs humains, l’entreprise économise 10 à 100 €uros).
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