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Changer le rapport entre les clients et les fournisseurs
Jeudi, 2 Septembre 2004, par Ian Stokes
Sujet : Bon sens
Résumé :
Imaginer une évolution importante dans le rythme et la culture d’un projet afin de permettre aux intervenants de coopérer entre eux au lieu de se chamailler.
Corps de l'article :
Mise en scène
Un problème typique de spécifications intervient. Deux modules dans la construction sont livrés avec des dimensions incompatibles de l’ordre de 0,9 millimètres. Le chef de projet s’approprie le problème, qui provient d’une non-conformité dans la construction. Les fournisseurs partent à la recherche d’une solution qui nécessite des dépenses de 6 millions d’Euros d’essais et de mises au point.
Ce n’est pas la façon traditionnelle de procéder. D’habitude, le fabricant aurait culpabilisé l’ingénieur mécanique, qui aurait montré du doigt la production en acier. Personne n’aurait dépensé autant pour régler un problème qui ne provenait pas entièrement de son activité. De façon générale, les intervenants se comportent plus comme des adversaires que comme des coopérants.
Les enjeux de l’agilité et du partenariat
La méthode habituelle pour sélectionner des fournisseurs consiste à faire des appels d'offres est comme un concours de beauté où les propositions les moins chères sont considérées comme les plus attrayantes et concurrentielles. Elles servent à démontrer la bonne volonté, et le professionnalisme de la part des fournisseurs.
Les contestants défilent et mettent en évidence leurs qualifications et leurs produits, et par la suite un contrat de prix forfaitaire est attribué au plus compétitif d’entre eux. Le client espère obtenir un résultat prédéfini par des spécifications pour un prix prévisible et avant une date limite. De leur côté, les fournisseurs anticipent les problèmes et les modifications aux spécifications qui sont inévitables et qui rendront le contrat rentable tout en repoussant les dates d’achèvement.
Quand les problèmes et les changements se produisent, les coûts augmentent et les dates glissent. Quand ceux-ci arrivent au stade contentieux, des honoraires juridiques et des pénalités contribuent à une augmentation des coûts et le temps manque pour les activités d'intégration et d'essais. Les négociations de la dernière minute laissent toutes les parties loin d’être satisfaites. Parfois le projet est arrêté définitivement.
Ces pratiques traditionnelles sont établies sur la base de principes légaux selon lesquels tout devrait être explicité dès le début d’un projet. Elles respectent la motivation des acheteurs pour obtenir un prix intéressant. Et elles contribuent aux objectifs des commerciaux qui sont récompensés en fonction des affaires négociées. Cependant, elles ne sont pas suffisamment focalisées sur des résultats.
Le fournisseur n'est pas suffisamment motivé pour comprendre les besoins réels du client. Et le client n'étudie pas les domaines ambigus des spécifications. À la fin du projet, il est facile pour le fournisseur de dire que « le client ne savait pas ce qu’il voulait. » Il est facile pour le client de dire que « c’est le métier du fournisseur de savoir ce dont nous avons besoin. » Autrement dit, c’est la faute de personne. Donc, il ne reste plus qu’à envoyer le projet au dépotoir, et les documents aux archives.
Il est toujours possible de culpabiliser quelqu'un d'autre, lorsque qu'il n’y a que peu ou pas de responsabilité partagée pour des résultats. Bien qu'il y ait habituellement des tentatives intéressantes pour résoudre les ennuis avec une analyse de risques, en identifiant les risques principaux et en développant des stratégies de réponses, le processus n'est pas optimisé. Ainsi une provision peut être mise de côté, ou des mesures peuvent être prises pour éviter ou réduire les risques, mais rien ne peut vraiment compenser un projet qui a échoué.
Cette analyse de risques est toujours fondée sur l’hypothèse fausse que rien de fondamental ne peut être fait pour améliorer la situation. Or, le processus n'est pas optimisé. Les mêmes risques apparaissent systématiquement, parce que les causes au départ ne sont pas adressées:
• Les demandes de changements sont perçues comme anormales au lieu d’être prises comme des signaux qui permettent de mieux comprendre les besoins.
• Les acteurs se comportent comme s’ils étaient des adversaires plutôt que comme des associés et poursuivent des tactiques de gagnant perdant. L'information est cachée à cause d’un manque de confiance et d'une perception d'intérêts divergents.
Il vaut mieux adopter des nouvelles hypothèses:
• Les changements sont naturels et font partie de l'effort de compréhension des besoins et d’évolution des connaissances. Ceci exige de l'agilité, qui est définie comme la capacité de tolérance face aux changements et même l’aptitude à en profiter.
• Les acteurs se comportent comme associés et cherchent mutuellement des solutions donnant donnant. L'adversaire est dehors, pas à l'intérieur. L'information est partagée sur la base de la confiance et des intérêts convergents. Ceci exige un certain degré de franchise et de transparence.
L'agilité dans la gestion de changements
Pendant un projet, les clients apprennent beaucoup au sujet de leurs besoins et commencent à comprendre intégralement ce qui est possible lorsqu’ils observent le produit en train de se développer. Il est fort probable que les clients vont demander des changements tardifs car ils peuvent maintenant mesurer un résultat tangible par rapport à un besoin réel.
Chacun sait qu'un changement qui arrive tard est beaucoup plus coûteux qu'un changement qui intervient tôt. Par conséquent on conclut que l'on devrait éliminer des changements qui arrivent en retard. Mais un changement en retard peut souvent ajouter beaucoup de valeur. Dans l’ensemble, quelques changements peuvent faire la différence entre le succès d’un projet et l'échec, même lorsqu'ils interviennent tard.
La conclusion doit être que le coût des changements peut être réduit. Quand les changements souhaitables sont rentables, alors ces changements peuvent être intégrés sans pénaliser le coût global. Est-ce que c'est possible? C’est possible si l'architecture est conçue de manière à rendre plus facile la personnalisation et à faciliter les modifications nécessaires. Si seulement le produit pouvait être conçu pour tolérer des changements à un coût raisonnable, alors beaucoup de valeur pourrait être ajoutée. Il existe des parties dont l’architecture est stable et les évolutions graduelles d’un projet à un autre. D'autres parties doivent être adaptées pour répondre aux besoins de chaque client.
Beaucoup de changements peuvent être anticipés. Les parties où le changement est le plus susceptible de se produire peuvent souvent être prévues. Il est prévisible que les goûts des clients auront un effet sur le conditionnement, et que ses préférences seront comprises uniquement quand il aura été confronté à de vrais alternatifs. Certaines initiatives législatives et économiques sont très prévisibles. L'année 2000 et l'euro en font partie, et pourtant beaucoup de compagnies ne réagissent qu’à la dernière minute. D'autres tendances sont tout à fait prévisibles, comme un changement des taux d'intérêt ou une variation dans les prix de matières brutes. Des évolutions technologiques peuvent être prévues, de même que la propension humaine de sous-estimer, mal calculer ou changer ses attentes.
Les gens oublient comment faire fonctionner leurs appareils électroniques et mécaniques. Ils ne lisent pas ou ne comprennent pas la documentation. Ils découvrent qu'ils n'ont pas évalué leur environnement correctement. Ils emploieront le produit de manière inadéquate, ou inventent des manières originales et intéressantes de s’en servir. Ils changent souvent d'avis.
Une architecture agile permet à des composants d'être modifiés, re-mesurés et re-déployés, même à la dernière minute. Il s’agit d’isoler les composants qui sont exposés à un risque de changement et à les rendre plus faciles à insérer, à s’interfacer, à programmer, à instruire, et généralement plus commode pour être ajustés et adaptés rapidement et sans coûts élevés. L'agilité exige des protocoles communs pour l’interfaçage des objets et des règles simplifiées pour la communication. L'agilité signifie identifier ce qui est évident et réagir avant même que les problèmes n’interviennent. L'agilité : c’est la bonne conception.
Un projet sert d'instrument de changement. Pour qu'une équipe de projet soit efficace, elle a besoin également de consignes simples pour la communication, de méthodes partagées et d’outils opérationnels. Elle a besoin d'un processus de gestion de changement qui ne soit ni trop lourd, ni trop superficiel. Elle doit travailler avec des résultats palpables qui permettent à des modèles d'être passés en revue et des prototypes étudiés. Pour ceci, elle a besoin d’orientations pour décrire les rôles et le rendement de chaque partie.
Des partenariats construits sur un esprit donnant donnant
On entend souvent des discussions qui ne vont nulle part. « Je ne comprends rien à ce que tu me dis. » « Et, moi je ne comprends pas ce que toi, tu ne comprends pas ! » Afin que des clients et des fournisseurs travaillent ensemble en équipe, ils doivent se concerter continuellement. En d'autres termes, ils doivent être des compagnons véritables avec des objectifs communs et des rôles bien définis. Il est bien évidemment plus simple s'ils peuvent travailler dans le même endroit, utiliser des outils communs et équilibrer les forces et les faiblesses de chacun pour développer un vrai esprit positif de travail en équipe.
On n’entend pas des équipiers sportifs se dire responsables que pour une partie du terrain : « Je sais que nous sommes en train de perdre, mais ce n’est pas ma faute, car je ne suis responsable que pour ce morceau de terrain, ici. » Pour réussir un véritable partenariat, les partenaires ont besoin d’un défi mutuel, une pression ou d’une motivation qui serve comme une force pour la fusion. Pour développer la confiance entre les partenaires, la compétence et la motivation doivent être démontrées. Mais, ceci peut être fait d'une autre manière qu'en proposant un prix pas élevé. Il y a d'autres mesures de compétence, telles que des accomplissements et des qualifications professionnels. Il y a d'autres mesures de motivation, telles que la bonne volonté de partager la connaissance.
Somme toute, les partenaires ont une confiance suffisante l'un dans l'autre s'ils sont prêts à partager leur connaissance du processus. Ainsi, le client peut expliquer la logique du métier au fournisseur, tandis que le fournisseur explique la technologie au client.
Pour renforcer le partenariat, une nouvelle et meilleure définition des rôles est appropriée :
Les rôles représentent les différentes parties prenantes:
• Le rôle du sponsor consiste à s’assurer que l'investissement est bien contrôlé. Le sponsor oriente le projet en fonction des objectifs globaux et s'assure que des moyens adéquats sont disponibles au projet.
• L’ambassadeur de client agit en tant que ‘voix du client’, représente les utilisateurs et articule les besoins du client.
• Le chef de projet coordonne les participants du projet et pilote la planification et les actions qui poussent le projet en avant.
• Un rôle de visionnaire sert à canaliser les idées qui inspirent le projet dans un message cohérent.
La mise en œuvre de récompenses encouragerait la coopération. Il devrait exister une prime, non seulement pour respecter des dates limites et répondre à des spécifications, mais pour une réalisation qui contribue à la réussite opérationnelle du projet.
Ainsi la réussite doit être définie en termes d'indicateurs mesurables, comme: le nombre de visiteurs, des réactions favorables de la part des utilisateurs, des demandes pour des informations, des propositions ou des ventes, des revenus, de la performance, une absence de problèmes, le coût des opérations, des commentaires médiatiques, etc...
Certains de ces indicateurs peuvent seulement être connus un certain temps après la livraison du produit ou du service. Néanmoins, il peut être possible d'isoler certains indicateurs, de comprendre des corrélations et de convenir d’une formule qui identifie le succès le plus tôt possible. Par exemple, une nouvelle version d'un système informatique est présentée aux utilisateurs pour tester les réactions; une maquette d'un bâtiment est présentée aux acheteurs éventuels; un plan de communication sensibilise la clientèle et sollicite des réactions.
Il est souvent possible d'obtenir des commandes en avance. Si ces ordres sont conditionnels, par exemple sur le prix et le poids comme pour un avion commercial, alors il est très possible de récompenser l’atteinte d’objectifs en avance. Le poids et le prix d'un avion ne dépend pas d'un seul fournisseur. Tous peuvent participer et être conjointement motivés pour atteindre l’objectif global.
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